大企業のイノベーション成功へ伴走せよ by Sarah Guo at Greylock(翻訳)

この記事は米シリコンバレーVC GreylockのパートナーであるSarah Guoが2018/7/28に投稿した「Startups Serving The Enterprise:Navigating the Quest for Successful Innovation」の翻訳記事です。

※翻訳・掲載許可取得済み

原著: Startups Serving The Enterprise:Navigating the Quest for Successful Innovation

Startups Serving The Enterprise:

GreylockではCXOプログラムを通じて大企業のトップレベルのリーダーを招いて投資チームと技術トレンドについて話し合ったり、ポートフォリオの関連企業とのミーティングを仲介したりしています。このプログラムは、新興技術を活用し、より革新的なベンダーからの購入を望む大企業からの関心の波に応えて開発されました。このプログラムを通じて、私たちは、業界全体で何百ものC-suiteの幹部や顧客と会う機会を得ました。

なぜ大企業はスタートアップの技術にこれほどまでに興味を持っているのでしょうか?それは生き残りのためです。どの企業もデジタルトランスフォーメーションを行っています。先見の明のある経営陣は、ビジネスの変化のペースが加速していると見ています。先見の明のある経営者たちは、先進的なテクノロジーをより迅速に導入する企業が、より良く、より速く、より安く、より賢く企業を経営することを知っています。テクノロジーは、競争上の脅威から身を守り、市場での優位性を獲得し、維持するための武器です。

同様に、エンタープライズ向けのテクノロジーを提供するスタートアップが生き残り、成功するためには、大企業と効果的に連携する方法を理解していなければなりません。大企業の中には、従業員、データ、ワークフロー、業界や機関の知識、資産、顧客との関係、知的財産、予算などがあります。

しかし、大企業に特化したスタートアップや、自分で選んだ「アーリーアダプター」の顧客でさえも、一緒に仕事をするのに苦労することが多いことがわかってきています。技術リーダーの中には、「イノベーションを起こしたくない」という人はほとんどいません。そして、「大企業を助けたくない」と言っているスタートアップもほとんどいません。しかし、イノベーションの障害は現実のものであり、それを克服できなければ、大企業にとっては無関係へと消え去ることができず、アーリーステージのスタートアップにとっては急速な死を招くことになります。

コラボレーションのパターンを強いノウハウとするために、私たちは、フォーチュン500社のC-suiteテクノロジーリーダー、CXOプログラム、Greylockネットワークのスタートアップの創業者やCEOとの綿密なインタビューを幾度となく実施しました。私たちは、スタートアップとその顧客(エンタープライズ)が一緒にナビゲートしなければならない共通の課題について、道しるべとなる地図を描きました。

ここでは、いくつかの重要な発見を網羅した企業サミットのプレゼンテーションを紹介します。もしあなたがフィードバックやあなた自身の探求のストーリーを共有したい場合は、LinkedInTwitter、sarah (at) greylock.comより連絡を取ることができます。

1. マーケティングの霧の沼でパートナーを募集する

エンタープライズ経営者とスタートアップの創業者が一緒に船出する前に、適切なパートナーを見極める必要があります。スタートアップは、フォグホーン(※大きな声、の意味)を通してメッセージを発信しなければならないと感じていることがよくありますが、エンタープライズはマーケティングの雑音の嵐にさらされています。スタートアップの場合は、市場が混雑していて経営陣が多忙なときには、クエスト参加者を募集するのは難しいです。私たちのコミュニティには、泥沼から抜け出すための3つの提案がありしまた。

明るい光を放つ

温かい紹介が不可欠な場合があります。エンタープライズは、強力なアナリストのサポートやユニークなPR報道に加えて、VCや同業者、その他の信頼できるオピニオンパートナーから紹介された企業にも注目していると答えています。

例えば、パートナーに圧倒的な負担をかけないローンチプラン、既存の予算を活用できること、迅速に評価できる意味のある成功指標などが挙げられます。顧客が何に関心を持っているのかを素早く把握し、それに合わせて売り込む必要がありますが、その一方で、ソリューションが実際に提供できるものに忠実でなければなりません。一つの課題は、市場が非常に騒がしい場所であり、顧客の注目を集めるのは難しいということです。ベストなのは温かさのある紹介です。理想的には、あなたのネットワークの中で、本当にあなたのために戦ってくれる人からの紹介です。それは世界に大きな違いをもたらすことができます。— David Ebersman, CEO of Lyra Health

また、エンタープライズは、規模や業種の観点で灯台に近い顧客を持つベンダーを探します。

どのような企業でも、私はその企業の納入実績に注目しています。そして、その一環として、その企業の顧客が誰なのかを理解することに常に関心を持っています。そのリストの中に適切な名前があれば、プロセスのスピードアップに大きく貢献することができます。— Diana McKenzie, CIO of Workday

クリアな(そして簡単な)道を描く

スタートアップは、自社が解決しようとしている問題、自社の価値提案、差別化を明確に説明する必要があります。マーケティングメッセージは、十分な顧客が明確だと思ってくれて初めて明確なものとなります。

スタートアップであろうと既存企業であろうと、新しいテクノロジーに注目する場合、それは満たされていないニーズを満たすものでなければなりません。私たちは、技術のために技術に興味があるわけではありませんが、知りたいのは、「これは私たちのビジネスに役立つ何か新しいことをしてくれるのか?生産性を高めてくれるのか、お金を節約してくれるのか、それともより高価なものや機能性の低い既存のものに取って代わることができるのか、などです。- Marc Frons、CTO News Corp.

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我々は明確な問題を解決する製品を探しています。私たちは中堅企業であり、「クールではあるが差し迫ったニーズに合致しない実験」を多く行う余裕はありません。次に考えられるのは、統合の難しさです。ボールを転がして、より広いエコシステムに技術を実装するのはどれだけ難しいことでしょうか?我々は現在の企業と比較して、どこにフィットするかを把握している企業が好きです。— Michael Baresich, CIO of Ally Financial

適切なタイミングで、適切なステークホルダーを求める

スタートアップの中には、CIO、CTO、チーフ・デジタル・オフィサーが良いチャネルになる場合もあります。雑音の時代にあって、リーダーはチームの戦略とフォーカスを推進します。しかし、これらのリーダーの多くは、自身が最終的な意思決定者ではないと言います。リーダーはテクノロジー組織をリードし、チームに空気を送りますが、意思決定(および購買)の権限の多くは分散されています。意思決定者には、CIOの直属の部下、アプリケーション開発の責任者、ビジネスユニットのリーダー、セキュリティの責任者、部門の副社長、さらにはクレジットカードでビジネスソフトウェアを購入したエンドユーザや開発者も含まれます。そして、これらの技術者やリーダーは、構造的にCIOよりも積極的にテクノロジーを採用しています。

私はCIOとして、チームが目標に基づいて購入の意思決定をするように権限を与えています。私は、そのような決定を単独で行うことはなく、チームが下した決定に拒否権を行使することもあまりありません。— Ted Colbert, CIO of Boeing

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新しいテクノロジーに多くの人々を巻き込むことは不可欠であり、最終的にテクノロジーの展開と実際に使用する領域の適切な組み合わせを見つけることは、テクノロジーの適用に大いに役立ちます。例えば、新しいサイバー(技術)を検討する際には、適切な技術チームを関与させるだけでなく、運用やインフラストラクチャチームのメンバーを関与させ、法務や監査の関与が必要かどうかを検討する必要がありました。ほとんどの価値あるツールは、IT内のいくつかの組織の境界を越えて、ITと会社全体の境界を横断する必要があるからです。- Rich Adduci, Advisor at Esito LLC, former CIO of National Grid

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これは、CIOから始まるものであり、通常はそれが最初の入り口となる。しかし、真の影響力を持つのは、通常、組織内の他のリーダーであり、CIOがテクノロジーの決定を導くために頼りにしている人たちです。スタートアップがこれらのリーダーとの関係を築くことができれば、多くの場合、その時点で最も成功を収めることができます。— Diana McKenzie, CIO of Workday

2. コストとリスクのGalewindsを通じた信仰の維持

あなたのチームが沼地から抜け出す道を確保したとしても、それはまるでガレウィンドと戦っているかのように感じることがあります。なぜなら、新しい製品は、スタートアップと仕事をする上での固有のコストやリスクを克服するのに十分な価値があるものでなければならないからです。

ある企業の技術リーダーは、新技術の導入についてチームに話をすると、必然的に免疫防御反応を引き起こすと言います。

外出して新しいテクノロジーを見て、家に帰ってきて、それを採用することについてチームに話をすると、ある種の免疫防御システムが作動するという現象が起こります。彼らはあなたや新技術が嫌いだからではなく、彼ら自身の優先順位やリスク許容度が、あなたが持ち帰った新技術と対立してしまうのです…採用を促すのは難しいことです。私が役に立つと感じたのは、シリコンバレーを訪問する際に、(レベルや機能を超えて)チームの横断的なセクションを連れてくることで、興味と関心を刺激し、エンゲージメントを高めることです。彼らが自分の目で新技術を見て触れ、創業者に会い、それが可能性を秘めていると信じていれば、私のためにそれを組織に引き入れることができ、私はそれを押し付ける必要はありません。— Rich Adduci, Advisor at Esito LLC, former CIO of National Grid

スタートアップは、このリスク回避に共感し、顧客側では、多くの場合、誰かのキャリアが危険にさらされていることを理解する必要があります。

新規ベンダーは、顧客がどのようにリターンとコストを測定しているかを理解する必要があります。例えば、企業が投資収益率を自社とは異なる方法で、あるいは自社よりも狭い範囲で測定しているなど、この点について異なるページに立っていると、将来的にトラブルに巻き込まれることになるでしょう。

私たちはインフラストラクチャーを売りにしていましたが、ほとんどの人には響かなかったようです。そこで私たちはメッセージを調整し、シンプルさと、シンプルさがインフラ管理のコスト削減と人員削減に与える影響に焦点を当てました。私たちは、目標のリストを尋ね、そのうちのいくつの目標が現在の支出で達成されているかを尋ねました。顧客はすぐに、IT コストの大部分がインフラストラクチャの課題と管理に費やされており、ビジネス目標に役立つものではないことに気付きました。そこで私たちは、シンプルさを追求し、インフラストラクチャの課題を取り除くことで、顧客がビジネス目標に資金をシフトできるようにしました。— Chadd Kenney, VP & CTO Americas of Pure Storage

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私たちが提供するサービスは、さまざまな方法で企業のコスト削減を支援することができます。顧客とのミーティングの早い段階で、どのような問題が最も切迫しているのか、顧客がどのように節約を定義し、測定しているのかを尋ねることが重要です。- Chris Cook, CEO of Delphix

エンタープライズの顧客は、ベンダー管理、ユーザーのトレーニングと採用、統合、実装、管理、そしてスタートアップが死亡したり買収されたりするリスクの「隠れたコスト」についても考えていると話してくれました。

スタートアップが理解していないのは、貴社との10万ドルの契約には簡単に予算があるかもしれませんが、新しいベンダーの評価、オンボード、支払い、管理には文字通り20万ドルのコストがかかるということです。私の部下の時間は貴重です。莫大な隠れたコストがあるので、それを引き受けるためには重要でなければなりません。Nice to haveはうまくいきません— SVP Technology, Fortune 10 Bank

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スタートアップを選ぶ際には、財務面でかなりの精査を行います。彼らの資金調達状況はどうなっているのか?現在、どの程度の資金調達が行われているのか、そして誰が支援しているのか。それは多くのことを教えてくれます。 — Ravi Malick, CIO of Vistra Energy

このように多くの「隠れた」コストがあるため、スマートテクノロジーのバイヤーは、ベンダーの動向を予測し、戦術的なメリットを提供するだけでなく、既存のカテゴリーを破壊したり、重要な新しいカテゴリーを創造したりするなど、長期的なパートナーとして存続するチャンスのあるスタートアップを探しています。

私は、スタートアップがプラットフォーム空間でどのように機能するかを見てみたいと思っています。そうでなければ、買収されてより広範なポートフォリオの一部になるのを待つことになりますが、これは私にとって大きなリスクです。私のような顧客のことを考えているのか、それとも大企業のためにソリューションを構築しようとしているのか、そのスタートアップの最終目的を理解しようとしています。— Bijoy Sagar, CIO of Stryker

ディスラプター企業にとってのメリットは、購入や技術の利用経験、総所有コストの革新などが挙げられます。

私たちは、[現の]企業から製品を購入する際のすべての課題を理解することに多くの時間を費やしました。ストレージでは、顧客は3~5年ごとに同じ配列を購入します。コストの増加に対処せずに、下取りクレジットを取得したり、ギアを維持したりすることはできませんでした。メンテナンスには新品を買うよりもコストがかかります。私たちはそのモデルを変え、エバーグリーン・ストレージというシームレスなビジネスモデルを導入し、業界を一変させました — Chadd Kenney, VP & CTO Americas of Pure Storage

エンタープライズテックのリーダーたちは、リスクを回避するために、一流の投資家から資金調達を行ったスタートアップと一緒に仕事をしたいと考えています。

私は、Greylockのような質の高いVCからの洞察力や、同業者からの紹介を頼りにスタートアップを発掘しています。世の中には「私も」スタートアップがたくさんあります。一人で選別するには数が多すぎて、長年頼りにしてきたアナリストコミュニティでは、通常、革新的なスタートアップはレポートに含まれていません。Greylock氏の、CIOとしての私にとって重要であり、ビジネスとしても勝てる技術を選ぶ能力は、シリコンバレーの中でも群を抜いています。— Rich Adduci, Advisor at Esito LLC, former CIO of National Grid

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CIOは、あなた(スタートアップ)が廃業したり、買収されたり、消滅したりすることはないと安心する必要があります。これはリスクを軽減するためのものであり、ほとんどのスタートアップではそうなってしまうからです。フォーチュン500社のCIOの多くは、これが原因で躊躇しています。- Michael Keithley, CIO of United Talent Agency

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企業がアーリーステージのスタートアップと仕事をする際には、企業の存続可能性や技術の長期性を心配することがよくあります。フォーチュン50の企業の中でかなりの数の顧客を獲得する前に、既存の市場を破壊することに成功した革新的な企業に資金を提供してきた実績のある強力な支援者がいることを強調することが重要でした。 - Amit Pandey, CEO of Avi Networks

もう一つの重要なテーマは、初期の顧客と個人的な関係を築き、パートナーの成功にコミットする必要性でした。

初期のスタートアップにとって、CEOではなくても、シニア・リーダーシップが個人的に関与することは非常に重要です。個人的なレベルでの関与とコミットメントは、会社のスケールアップ能力に対する懸念を克服するのに役立ちます。私はあなたの携帯電話番号を知っていて、いつでも電話ができることを知りたいし、技術を成功させるために必要なリソースを集めてくれることを知りたいのです。- Otto Chan, EVP of Wells Fargo

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スタートアップと一緒に仕事をすることへの躊躇を克服するために、すべてのお客様にお伝えしていることが2つあります - 1つ目は、何かがうまくいかないことを認めることです。レガシーの人たちや他の人たちはそんなことは言いません。そして第二に、私たちはそれに迅速かつ透明性を持って対応するためにここにいるつもりでることを伝えることです。なぜなら、技術的なことで何かがうまくいかなくなることがあるからです。それを認めて、「私たちがここにいて、あなたを応援しています」と言えば、より効果的になるでしょう。スタートアップとしては、「彼らのためにそこにいる」ということをエンタープライズに受け入れてもらわなければなりません。現実には、スタートアップの方がレガシーよりもうまくエンタープライズをサポートしていることが多いのですが、それは、スタートアップが最初の顧客であるからです。彼らはすべてあなたにとって大きな魚であり、別の、古い、大規模なエンタープライズとは対照的です- Salesforceは年に2~3倍ソフトウェアをリリースしており、いくつかの機能が必要な場合は、番号を取ります。我々は毎週リリースしており、顧客が何かを必要としているならば、我々はそれを行うことができます。 - Joseph Ansanelli, CEO of Gladly

3. 4つの"S"のギャップを埋める: スケール、セキュリティ、スペンド、サポート

腕を組んでガレウィンドの中を戦い抜くと4つのSのギャップに到達します。そして、これはしばしば無礼な目覚めです。価値はコストやリスクを上回るかもしれませんが、その製品はエンタープライズの環境で機能するでしょうか?スタートアップは、シリコンバレー以外の世界を理解していることを示すことで、エンタープライズのリーダーを安心させることができます。私たちは、以下の4つの核となる問題が繰り返し出てくるのを目の当たりにしています。

スケール

スタートアップは顧客のユーザーベースやインフラストラクチャの規模をサポートできますか?顧客は、そのスケールを鵜呑みにするよりむしろ、そのスケールを検証したいと考えることが増えています。「スケーラビリティ」とは、技術的なことだけではなく、例えば、ソフトウェアがトランザクションを迅速に処理できるか、何千人もの同時使用ユーザーを処理できるかなど、実際の展開性の中で定義されています。これには、使いやすさ、ロールアウト計画、レポート、既存の技術への統合、管理ワークフロー、SLAなどが含まれます。顧客はまた、誰がデプロイを支援してくれるのかを評価しています。例えば、必要に応じてスタートアップのセールスエンジニアリングチームや実装チームの存在と質を評価しています。

スタートアップは、大規模な組織では環境がどれほど複雑になるかを見落としがちです。私たちは世界中に120の国のオフィスを持っていますが、多くのレイヤーがあり、スタートアップは通常、このような複雑さを理解していません。私たちのような環境に自分たちの技術をどうやって持ち込むかを考えるのは難しいと思います。- Stephanie von Friedeburg, COO of International Finance Corporation

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これらの小さな企業は、素晴らしい技術とその技術で何ができるのかを売り込むことに時間を費やしています。レガシー環境への導入がいかに簡単かを伝えるべきであり、レガシー環境を持っていることを軽視するべきではありません。私たちの最新システムは12年前のものです。これは銀行だけではありません。スタートアップと大企業のミスマッチが最大の障壁となっています。- Thomas Nielsen, Chief Digital Officer of Deutsche Bank

セキュリティ

スタートアップからは、セキュリティこそあらゆる人のリストの1位だと言われました。CXOとのインタビューでは、すべてのインタビューで言及されていました。その必要性は、GDPRなどの規制や、高度なアクセス制御のための内部要件によって推進されることが多く、ここで重要なのは、顧客データに対する明確なアプローチを持つことです。顧客データはどこにあり、誰が所有し、誰が管理し、どのような保護があるのか?スタートアップ自身が持つベンダーリスクは?スタートアップは、大規模な潜在顧客から早期に「セキュリティチェックリスト」を入手し、積極的に対処すべきです。

私たちは、スタートアップがセキュリティと回復力の面で何度も失敗しているのを目の当たりにしています。そして、それは私たちが選択できることではなく、規制の問題なのです。— CIO, Large Public Payments Company

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多くの[大口顧客]は、大規模なデューデリジェンスを実行するでしょう。それを通過できると、あなたが準備ができていることを示すことになります。— Robert Kim, Co-founder of Ritual

スペンド

最初の30人の開発者や最初の100人のユーザーに適した価格モデルは、広範な展開には通用しないかもしれません。スタートアップ企業は、規模に応じて実行可能な価格設定モデルを提供し、顧客のために創出する価値と整合させなければなりません。 あるフォーチュン500社の小売業のCIOは、一部のスタートアップ企業がこれを好んでいるにもかかわらず、彼のチームが新しいソフトウェアをクレジットカードにチャージすることができない組織的な理由を共有しています。会計ルール、技術的な広がり、コンプライアンスの観点から、顧客は購入注文をカットした方が良いということになりますが、シームレスな購買ワークフローをサポートするスタートアップは優位性があります。

サポート力

スタートアップは、企業顧客が必要とするようなサポート(多くの場合、24時間365日)を規模に応じて提供する準備ができているでしょうか?大企業が抱えることの多いレガシー技術の現実に対応し、顧客を成功に導くことができますか?

4つのSギャップを積極的に調査し、縮小するスタートアップは、成功する可能性が高くなります。

4. カスタマイズの流砂を避ける

カスタマイズの流砂は、特にトリッキーな領域です。顧客のために一つの問題を解決しているとき、すべての問題を解決したいと思うのは簡単です。しかし、カスタマイズに夢中になることは、会社の死を意味するか、少なくとも脱線を意味することがあります。

顧客が拡張性、耐久性、その他の要因に基づいて特定のスタートアップと仕事をすることを選択するのと同じように、スタートアップは初期の顧客を慎重に選択し、戦略的優先事項や限られた会社のリソースと顧客の要件のバランスを取るべきです。戦略に寛容になりすぎたり、戦略が行き渡らなかったりすると、複数のカテゴリーで凡庸になってしまう可能性があります。ServiceNowの元パートナーで元CEOのFrank Slootmanがよく言っていたように、ほとんどの機会はあなたの焦点に対する脅威でもあることを心に留めなくてはいけません。

多くの場合、関係性が重要です。CIO/チームとのケミストリーを構築し、確実に実行しつつも、押し返すことができるようにする。顧客のあらゆる要求に応えようとしたり、あらゆる問題を解決しようとしたりすることは、スタートアップにとって悲惨な戦略です。起業家が「ああ、素晴らしい機能だが、我々にはそれができない。」と言うことに対し私は好意的です。私達も間違うことがあるので、それは私たちにとっても意味のある対話です。それによってよりよい解決策を見出すことができれば、既存の技術をジェリーリグしようとすることなく、私たちの考え方を変えさせてくれ、スタートアップから学ぶことができます。バランスも重要です。— Naveen Zutshi, CIO of Palo Alto Networks

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カスタマイズとカスタマイズ性は、私たちが得る重要なプッシュバックです。私たちは高速なプラットフォームなので、すべてを完全にカスタマイズできるわけではありません。一般的に、私たちは、業界全体の速度を落とすことになるので、重度のカスタマイズが可能なプラットフォームにはなりたくないのですが…私たちは、何かを重度にカスタマイズすることが、膨大な量のカスタムコードを引き受けることを意味することを示すことで、完全にカスタマイズできないという懸念を克服する手助けをしています。それは、彼らが永遠に行わなければならない投資なのです。カスタマイズは実際には彼らが望んでいるものではありません。私たちは、なぜカスタマイズが実際には悪いことなのかを理解してもらいます。私たちは世界最大の銀行のうちの2行と仕事をしていますが、正しい最終状態がどのようなもので、世界がどこに向かっているのかについて、かなり強力な視点を持っています。 — Nima Ghamsari, CEO of Blend

例えば、特定の規模の企業、特定の業種や地域の企業、特定の統合ポイントのみを必要とする企業、技術の成熟度が似ている企業、あるいは態度が似ている企業などをターゲットにすることが挙げられます。潜在的なビジネスを断るのはリスクが高いと感じますが、自分自身を手薄にしすぎるのも同様にリスクが高いです。最初の10人、100人、1000人の顧客は、最終的な総アドレサブル市場(TAM)よりもはるかに狭い範囲である可能性があります。スタートアップのターゲット顧客と市場参入の動きは、製品がそうであるように、時間の経過とともに変化する可能性があります。

誰をターゲットにするかについて戦略的であること。スタートアップは、誰を追いかけていくかについては散在しており、多くの場合、誰が会議に参加してくれるのかということになります。また多くの場合、その製品や会社にとってのニーズがない人とのミーティングを受けることになります。業界やコミュニティで顧客を獲得することに焦点を当て、それらの顧客ネットワークを利用して拡大し、次に誰を追いかけるかを決めることが、戦略を実行する方法です。- Sven Gerjets, CTO of Mattel

スタートアップの短期・中期ロードマップを潜在顧客に伝え、現実的な可視化を行うことも成功のパターンです。

あなたの技術ができること、できないことについて、完全な透明性を提供してください。もし私たちが見たものが気に入った場合、私たちはしばしば、ロードマップ上でX/Y/Zの機能を得ることができるようになったら、また来てくださいとお願いします。私の経験では、このようなタイプのフィードバックを受け入れ、受け入れてくれることが、このような関係の多くを成功に導くことになります。- ワークデイのCIO、ダイアナ・マッケンジー氏

スタートアップは、初期の顧客を慎重に選ぶだけでなく、どのような機能要求をいつ、どのような形で提出すべきかという現実的な視点を持つべきです。

私たちは、受け取った見込みのある「作業計画書」をひとつひとつ受け取り、リクエストを2つのバケツに分けます。多くの場合、顧客は本当に良いアイデアを持ってきてくれます。「あなたが言っていたように、多くの顧客がこれを必要としているので、再利用可能です」というものもありますが、中には完全にカスタムのものもあります。私たちは、契約が締結された後に行う必要があるとされている SOW に記載されているものを追跡して、再度遭遇する可能性が高いものから最も一般的でないものの順にランク付けし、そのプロジェクトのバケットが契約した案件の¼を超えることは避けたいと考えています。純粋なカスタム・ワークではこのようなことはしません >- 契約が成立した後にのみ発生する限定的な量です。契約を結んだとしても、顧客が必要だと感じたものを実装するのに4分の1以上かかることはありません。見込みのある取引に製品のタイムラインに影響を与えるのは変な感じがしますが、ボトムアップのニーズと企業の進歩のバランスを取ろうとしているときには、やるべきことをやるのです。- Danny Leffel, CEO of Crew

5. 獲得&承認の砂漠を生き抜く

獲得プロセスは大変なものです- ゴールまであと少しのところまで来たような気がしますが、それは蜃気楼です。リンボ(地獄の辺土)に陥ってしまうこともあるでしょう。

スタートアップは、スピードについて現実的な期待を持ち、販売サイクルを先取りして計画する必要があります。一方、企業は、重要なイノベーションを迅速に推進するための道筋を作る必要があります。獲得と法的な砂漠を駆け抜けるために、スタートアップは社内のチャンピオンを見つけ、適切なビジネスケースやその他のサポートでバイヤーを武装させ、成熟した契約書を準備しておく必要があります。

彼ら(テクノロジー・イノベーション企業)と仕事をする上での課題の一つは、アジリティのレベルの違いです。エンタープライズにとってのチャレンジは、リスク管理、法的契約、情報セキュリティなどを管理し、これらの重要なキーのみをコントロールすることに焦点を当てながら、イノベーションを促進するペースで仕事をすることです - Anuj Dhanda, CIO of Albertsons

また、支出の規模に応じて異なる購買プロセスが存在します。land-and-expandモデルを通じて大企業のパートナーとの関係を構築することで、スタートアップの獲得における初期の経験も変わってきます。

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購買プロセスは、ドルの価値によって異なります。5万ドル以下のものは素早く、それ以上のものは実質的な意思決定プロセスとなります。- Jay Dominick, CIO of Princeton University

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100万ユーロ以上の大規模なソフトウェア購入は、IT組織の調達によって管理されています。それ以下のものはすべて自由で、非常に分断された状況で終わっています。これは3つの大きな領域に分かれています。私が見てきた新技術の採用で最も成功しているのは、中小企業のために別の道筋を持ち、PoCを行い、多くの銀行が持っているような馬鹿げたベンダー選定プロセスを行うことなく、[製品]を検証することができたときです。- Thomas Nielsen, CDO of Deutsche Bank

6. 早期執行の海を渡る

最後に、冒険者は強力な船を建造し、早期実行の海を渡るための明確なコースを描く必要があります。

第一に、これはPoCと最初の契約を短期間で、繰り返し可能なオンボーディングフロー、明確な成功基準、そしてパートナーからのタイムラインへのコミットメントを伴うように構造化することを意味しています。

もし私がスタートアップを経営していて、企業とのエンゲージメントを行っていたとしたら、まず最初に行うことの一つは、「PoCの評価基準は明確に定義されているか」と尋ねることです。私の機材を持ち込んで遊んでみたいのか?解決しようとしている具体的な問題があるのか、得ようとしている具体的な結果があるのか。私が今まで見たPoCの最良の例は、Greylock社のものでした。SkyHigh Networks社のRajiv Gupta氏。当時、彼の会社には30人くらいいたかもしれませんが、私達は仲良くなっていました。私は『へぇ。解決しなければならない問題があるとは知らなかった』と言ったところ、彼は「ほとんどの会社は知らない。でも私たちにPoCをさせてくれればお見せします」と言っていました。これは何ヶ月もかかるんじゃないかと思い始めました。彼は「1週間でできる」と言ってくれました。必要なのはこの3つでした。1日で許可してくれれば、7日目にはそこから出て、さらに1週間後には結果が出ます。そして、彼はそうしました。3ヶ月後、私たちは顧客になりました。事前に定義された目標や目標に対してのPoCがどのように考えているかを示す素晴らしい例で、一度検証され、実行されると、すぐに実際のビジネスに変わります。” - Otto Chan, EVP Technology of Wells Fargo

第二に、テクノロジーリーダーたちは、約束を守らないことで人間関係や評判を損なう「井戸に毒を盛る」ことにも注意を促しています。

第三に、スタートアップは、計画と展開においても、テクノロジーを運用するために必要なステークホルダーを意識的に巻き込み、変更管理をサポートし、規律を持ってフォローアップする必要があるとしています。

計画と変更管理の必要性を過小評価してはいけない。導入して実装しようという気持ちは常にありますが、成功の尺度は導入と利用です。計画を立てる際には、適切な利害関係者を特定し、メリットにつなげ、ユーザーへの影響を理解することが重要です。リレーションシップとトランジションを管理する必要があります。営業担当者でもカスタマーサービス担当者でも、定期的に時間をかけて確認するようにしましょう。10回のうち9回は実行可能なフィードバックを得られないかもしれませんが、1回だけは意味のあるフィードバックを得ることができます。- Ravi Malick, CIO of Vistra Energy

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大企業は複雑で、製品の品質、セキュリティ、要件の観点から慎重にアプローチしなければなりません。製品や実装に関しては、非常に組織的で規律正しいものでなければなりません。壁の向こうに送って終わりというわけにはいきません。現場に出て監視しなければなりません。本番になったら、その場にいて、フィードバックに対応し、敏捷性を発揮しなければなりません。- Joseph Ansanelli, CEO of Gladly .

ほとんどの企業は、新しいテクノロジーを使ったチェンジマネジメントが本当に苦手です。それは技術であり、プロセスでもありますが、組織の中の人々との心理でもあります。選択肢が与えられれば、人々は変化を拒否します。変化のポジティブな可能性を見出すことができる組織内の人を見つけ、社内のチャンピオンとして参加させることが重要なのです。 - Chris Cook, CEO of Delphix

ここではどちらのグループもland-and-expand運動を支持していました。ベゾスが言うように 顧客はいつも美しく、素晴らしく、そして不満を持っています。最初のミッションを成功させ、関係を構築し始めたら、相手の他の問題に目を向け、自然な拡大や新しいユースケースを模索し、社内での導入を加速させるためにマスターサービス契約(MSA)の締結を検討します。双方とも、構築された関係を活用したいと考えています。

MSAを締結できるか?同じ会社の他のビジネスユニットと包括的なMSAを締結することには、大きなネットワーク効果があります….[そして]法的な作業を繰り返す必要はありません。— Deep Bagchee, SVP of Product and Technology at CNBC

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毎週、上位 100 社のお客様を対象に、相撲サービスの採用状況を調査し、更新時期の 6~9 ヶ月前に何を検討すべきかを診断しています。また、プラットフォームビジネスとして、他の顧客やユースケースへのアップグレードを推進しようとしています。Ramin Sayar, CEO of Sumo Logic

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大規模なエンタープライズ・プラットフォームを獲得するためには、販売サイクルが非常に長く複雑になることを覚悟しなければなりません。これらの企業は戦略的なコミットメントをしており、それに見合ったレベルの事前審査を行っています。双方のコミットメントが低く、ユーザーベースが最初は限られているような、より高速なland-and-expand戦略とは異なり、これらの取引では、先行投資を行い、共通のツールチェーンを確立し、広く展開することが計画されています。規制の厳しい企業では、詳細なアーキテクチャレビュー、セキュリティ監査、財務監査に合格することに加え、複数のエンドユーザーグループとのユースケースに焦点を当てたパイロットテストを完了することが求められます。その後、契約プロセスに入ります…最終的には最初の契約が結ばれ、価格設定のスケジュールが決まり、エグゼクティブ・スポンサーが付き、物事がより早く進むようになります。今、あなたには大きな採用を促進する機会があります。あなたは橋を架けましたが、その橋を渡ってもらうためには、エグゼクティブ・スポンサーと協力して、より多くの人に橋を渡ってもらう必要があります。一旦、向こう側に乗り越えることができれば、金銭的な面だけでなく、ビジネスにも大きな変化をもたらすことができます。- Adam Wilson, CEO of Trifacta

7. イノベーションの黄金分野

要約すると、イノベーションの黄金分野に到達するための探求、つまり、新しい機能や技術を企業にうまく展開するための探求は、戦略、慎重な計画、そして一貫した実行を必要とする旅です。早期の実行が成功すれば、これは一度きりの探求ではありません。新しいパートナーや、新しいユースケースや製品ラインが登場するたびに、継続的な旅になるのです。早期の成功は、新規ビジネスの創出に役立つ強力な顧客リファレンスの基礎を築くことになります。強力なパートナーシップと能力を構築することは、コストとリスクの風の中で、企業の実現可能性のギャップを越えて、調達の砂漠を越えて、早期実行の海を越えて、マーケティングの沼から抜け出すことを意味します。

当社のポートフォリオCEOと企業のエグゼクティブパートナーは、これが挑戦的な旅であることを理解しています。

大企業と関わりたいと考えているスタートアップにとって、CIOとの関係を構築する上で本当に重要なのは、イノベーションを推進する必要性についてのビジョンを共有していることだと思います。顧客側では、そのビジョンが、多くの組織が提起する戦術的な機能要件のすべてを上回るものでなければなりませんが、スタートアップが必ずしも持っているわけではありません。固定的なビジョンではなく、旅のようなものだと考えているパートナーを見つける必要があります。Gladly.Eashの場合 ジェットブルーのCIOであるイーシュとカスタマーサポートの副社長でありジェットブルーの創業者の一人であるフランキーは、カスタマーサービスのやり方を変革したいと決断しました。成長マインドセットと固定マインドセットを持つC-suiteのパートナーを見つけることが重要なのです。- Joseph Ansanelli, CEO of Gladly


投資家として、また取締役会のメンバーとして、業界のリーダーたちが当社のポートフォリオに賭けているのを見て、その賭けが実を結び、成功した長期的なパートナーシップにつながっていくのを見ることは、非常にやりがいのあることです。私たちは、企業が長期的な成功への道を歩むためのナビゲートを支援し、企業との関係を仲介することに喜びを感じています。このマップが、スタートアップと大企業のイノベーションを推進しようとするリーダーの両方に役立つことを願っています。

(了)