[翻訳] a16zが創業者CEOを推す理由

投稿日
2021/7/20
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前回に続き、a16z ベン・ホロウィッツが2010年4月に書いたエッセイ「Why We Prefer Founding CEOs」の翻訳記事とこれを読んだ自分の考察を文末に記しています。以下の連続ツイートでも触れています。ベン・ホロウィッツのエッセイのうち、タイトルがWhyから始まるものはすべて秀逸で、いつ読んでも色褪せません。

(翻訳始)
私のパートナーであるMarcがa16zを紹介する記事を書いたとき、a16zの投資戦略の中で最も議論を呼んだのは、「創業者CEOを優先する」ということでした。これまでの常識では、スタートアップCEOは、会社がプロダクト・マーケット・フィットを達成した後、プロのCEOに交代するべきだと言われています。この記事では、なぜ私たちが、創業者がCEOとして会社を運営する会社に出資することを好むのかを説明します。

マクロな理由:偉大なテクノロジー企業の多くはこの方法で作られてきたから

アンドリーセン・ホロウィッツでは、偉大なテクノロジー・フランチャイズに投資することを第一の目標としています。偉大なテクノロジー企業の歴史を調べてみると、創業者が非常に長い間経営している企業が圧倒的に多いことがわかりました。
  • エイサー − スタン・シー
  • ADOBE - ジョン・ワーノック
  • アマゾン - ジェフ・ベゾス
  • AMD - ジェリー・サンダース3世
  • アップル - スティーブ・ジョブズ
  • DEC - ケン・オルセン
  • デル - マイケル・デル
  • EA - トリップ・ホーキンス
  • EDS - ロス・ペロー
  • ヒューレット・パッカード - デイブ・パッカード
  • IBM - トーマス・ワトソン・Sr. (1)
  • インテル - アンディ・グローブ(*)
  • インテュイット - スコット・クック
  • マイクロソフト - ビル・ゲイツ
  • モトローラ - ポール・ガルビン
  • nVidia - ジェン・シュン・フアン
  • オラクル - Larry Ellison
  • ピープルソフト - Dave Duffield
  • セールスフォース・ドットコム - Marc Benioff
  • シーゲイト - アル・シュガート
  • Siebel - トム・シーベル
  • ソニー - 盛田昭夫
  • サン - スコット・マクニーリー
  • VMware - Diane Greene
 
また、Zynga(Mark Pincus)、Facebook(Mark Zuckerberg)、Twitter(Ev Williams)、Workday(Dave Duffield and Aneel Bhusri)、Fusion-io(David Flynn)など、今日最も有望な新興企業を経営しているのも創業者たちです。
 
なぜこのようなことが起こるのかを説明する前に、もう2つの簡単なデータを紹介します。
 
まず、ペンシルバニア大学ウォートン・スクール・オブ・ビジネスは、BlackBoard、BladeLogic、Concur、Danger、Liveperson、LogMeIn、Netsuiteなどのハイテク企業の最近の撤退に関する分析を発表しました。その結果、資本効率(資金調達額)、撤退までの期間、撤退時の評価額、投資収益率などの幅広い指標において、創業時のCEOがプロのCEOを常に上回っていることがわかりました
 
次に、この現象はハイテク企業以外にも見られるようです。例えば、Felix Salmonは、『Fortune』誌の編集スタッフが2009年11月に「この10年で最も優れたCEO」にスティーブ・ジョブズを選出する前に、ウォーレン・バフェット、カルロス・スリム、マーサ・スチュワートなど12人の候補者を検討したことを指摘しています。サーモンは、「12人の候補者の中には、取締役会に雇われて会社を経営しているCEOは一人もいない」と指摘しています。
 
確かにGoogleやCiscoを筆頭に例外はありますが(この記事の後半で両方の例外を取り上げます)、その証拠は一方的で圧倒的です。

根本的な理由

パターンマッチングの観点からすると、創業者CEOを好むのは当然のことですが、以前の投稿で述べたように、パターンマッチングは知識ではありません。では、なぜ偉大なテクノロジー企業は、創業者が経営することが多いのでしょうか?また、なぜプロのCEOが成功することがあるのでしょうか?

イノベーションビジネス

テクノロジービジネスは、基本的にはイノベーションビジネスです。テクノロジーという言葉は、語源的には "より良い方法 "という意味です。そのため、イノベーションはテクノロジー企業のコアコンピタンスです。テクノロジー企業が生まれるのは、より良い方法を生み出すからです。最終的には、他の誰かがより良い方法を考え出します。したがって、テクノロジー企業がイノベーションをやめてしまうと、その企業は死んでしまいます。
 
このようなイノベーションがプロダクトサイクルです。プロのCEOは、プロダクトサイクルを最大化することには有効ですが、ゼロからプロダクトを見つけることはできません。逆に、創業者のCEOは、プロダクトサイクルを見つけることには優れているが、最大化することはできません。私たちの経験とデータから、創業者CEOにプロダクトサイクルを最大化する方法を教えることは、プロのCEOに新しいプロダクトサイクルを見つける方法を教えることよりも簡単であると示しています。
 
その理由は、イノベーションはあらゆるビジネスにおいて最も構築が難しいコアコンピテンシーだからです。イノベーションとは、定義からしてほぼ非常識なものです。本当に革新的なアイデアは、ほとんどの人が愚かなものと見なしています。そのため、イノベーターには、最初はフォロワーよりもディトラクターが多いのが当たり前なのです。
 
スティーブ・ジョブズのアップル社への復帰がその好例です。ジョブズがアップルの経営権を取り戻した当時、アップルは「PCエコノミクス」にやられてしまい、OSとハードウェアを分離しなければならないというのが常識でした。具体的には、アップルがOSだけに集中している間に、コモディティハードウェアメーカーに競争させ、より水平的にならなければ、マイクロソフトに対抗できないというものでした。
 
ジョブズの前にいたプロフェッショナルなCEO(ギル・アメリオ)は、この常識を真に受けました。彼はAppleの有名なOSを補完するコモディティハードウェアを提供するMacクローナーのエコシステムを構築しようとした。
 
ジョブズが登場してこれらの決定を覆したとき、ほとんどの業界アナリストはジョブズが狂っていると思いました。ジョブズは、コモディティハードウェアや水平方向の戦略をすべて破棄しただけでなく、根本的に垂直方向の戦略をとったのです。基本的なハードウェアとOSに加えて、アプリケーション(iLife、iWork)や周辺機器(iPodなど)を追加し、さらには小売店も加えました。
 
現在では、スティーブ・ジョブズがApple社で成し遂げた結果を見て、多くの会社でこのような急進的な転換をさせようとする人がいます。しかし、ジョブズが1996年にAppleに復帰したとき、彼はNeXTコンピュータの共同設立者兼CEOとして活動していたことを忘れてはいけません。NeXTコンピュータとは、Appleが5億ドル以下で買収したコンピュータ・ワークステーションの会社です。ジョブズがAppleに復帰したのは、1996年のことです。彼にあったのは、疑いの目を向けられてもイノベーションを起こそうとする創業者の勇気でした。

イノベーターの条件 - プロダクトサイクルを見つけるためには何が必要か?

では、ジョブズはこの「創業者の勇気」をどこで手に入れたのか、それは何なのでしょうか。一般的な才覚に加えて、優れたイノベーターになるための3つの重要な要素が見えてきます。
  1. 総合的な知識
  1. 道徳的権威
  1. 長期的な視点でのコミットメント
偉大な創業者のCEOはこの3つを持っていることが多く、プロのCEOはこの3つを持っていないことが多いのです。その理由は以下の通りです。

総合的な知識

会社を設立するための独創的なイノベーションを生み出すためには、創業者は、必要な技術、競合他社(過去、現在、未来)、そしてあらゆるバリエーションとセグメント化された市場を徹底的に理解しなければなりません。 これらの知識が土台となり、その上に巨大な知識のピラミッドが構築されていきます。
  • 雇われたすべての従業員とその理由に関する知識
  • 製品や技術に関するすべての決定についての知識
  • Day oneに作成されたすべての顧客データとフィードバックの知識
  • コードベースの何が強くて何が弱いのかについての知識
  • 組織の長所と短所を正確に把握していること
このような知識のピラミッドは、新しくユニークでイノベーティブな思考を可能にします。この知識を複製することはほとんど不可能です。この知識がないと、思いやりのある人は、会社を全く新しい方向に賭ける勇気がありません。
 
振り返ってみると、ラリー・エリソンがソフトウェア開発研究所をコンサルティングビジネスからオラクルというソフトウェア会社に変えたのは、まったく自然なことのように思えます。しかし、プロのCEOであれば、チームや市場、競合他社について十分に理解した上で、このような急激な変化を起こすことができたでしょうか?

道徳的権威

真のイノベーションのためには、会社の基礎的な前提条件の多くを捨てなければならないことがよくあります。会社の規模が大きい場合、プロのCEOにとってそれを行うことは非常に難しいかもしれません。会社の中核となる信念体系は、しばしばそれらの前提条件に絡み合っています。しかし創業者であるCEOが最初に前提条件を作ったのですから、創業者とってははるかに簡単なことなのです。既存の無効な仮定が企業全体を麻痺させている好例が、最近、音楽業界で見られました。
 
音楽ビジネスは、当初から基盤となる技術によって絶えず破壊され、革命を起こしてきました。実際、今でも「レコード業界」と呼ばれることが多いのは、この業界がレコードの発明によって生まれたからです。最初の数十年は、技術的な限界(溝が薄すぎるとレコードが飛んでしまう)から、曲が3分を超えることはありませんでした。そもそもアルバムとは、33 1/3回転のレコード盤に収めることのできる曲数から生まれた概念です。80年代には、CDの登場でレコード業界は一気に活性化し、文字通り記録的な売り上げを達成した。
 
このような歴史があるにもかかわらず、現代のレコード会社の経営者は、最も大きな技術革新であるインターネットを見逃していました。 それはなぜか。インターネットが登場する頃には、レコード会社の創業者たちは皆、買収されたり、引退したり、亡くなったりしていたからです。新しいプロのCEOたちは、自分たちのビジネスのコスト構造の最も基本的な前提条件を手放そうとしなかったのです。具体的には、流通に対する支配力と、レコードを所有することに対する価値観を手放そうとしませんでした。
 
彼らは現在のビジネスを遂行することには長けていましたが、新しい技術を取り入れることで古いビジネスモデルを危うくする勇気と道徳的な権限を持っていませんでした。もし、このような経営者たちがレコードモデルの発明者だったのなら、移行ははるかに容易だったことでしょう。音楽業界の創設者たちは、おそらく古い前提を捨てていたでしょう。もはや意味のない前提を信じ続けることは愚かなことだからです。
 
逆に、共同創業者のリード・ヘイスティングスが経営するNetflixは、素晴らしい反例を示しています。同じような移行(物理的な記録の配布からビットの電子的な配布へ)に直面したNetflixは、顧客はDVDを郵送してほしいと思っているという古い前提を捨て、イノベーションに投資し、一連の見事な新サービス(Xbox 360、Sony Playstation 3、Tivo、Wii、コネクテッドDVDプレーヤー、その他多くのデバイスへのストリーミングビデオ)を生み出し、スムーズな移行を可能にしています。ヘイスティングスは、古い配信モデルを発明したからこそ、そのモデルに固執しなかったのです。

長期的な視点での取り組み

創業者のCEOは、自分の会社を長い目で見ています。会社は彼らのライフワークなのです。彼らの感情的なコミットメントは、出資金を上回るものです。彼らの目標は、最初から重要なものを作ることです。彼らは、大きなプロダクトサイクルは投資から生まれ、どんなに大きなプロダクトサイクルでもいずれは衰退することを本能的に知っています。一方、プロフェッショナルなCEOは、比較的短期的な目標に突き動かされる傾向があります。彼らの報酬は、4年間で権利が確定するストックオプションと、四半期および年間の業績に対するキャッシュボーナスで支払われます。
 
イノベーションへの投資は、当四半期には支払われません。一般的には、当年度にも支払われません。今年のボーナスを気にしている人は、費用はかかるが利益は得られないので、新しい発明への投資をしないという直接的な動機付けになります。
 
本格的なイノベーションには、多額の投資が必要です。先行投資だけでなく、成長率の低下、悪評、既存の機能が衰退することによる社内の不平不満など、さまざまなコストがかかります。最近では、Facebookの創業者であるCEOのマーク・ザッカーバーグが、一連の長期的な賭けを行っています。ザッカーバーグは、何億人もの人々に利用されているフィードなどの重要な機能を大幅に刷新しました。また、プライバシーやプラットフォームなど、重要なポリシーを大胆に変更しました。また、ユーザー体験の最適化と矛盾するような収益を得ることは何年も避けてきました。
 
長期的な視点に立つことで、短期的には非常に大きなプレッシャーを受けることになりました。マスコミは、彼のビジネスセンスや、Facebookが意味のある収益を上げる能力を広く疑っていました。Valley Wagのような底辺向けの出版物は、彼の辞任を求めるまでに至りました。従業員は、彼が会社を売却すべきだと考えていることを報道機関に漏らし、ページビューやユーザー数が一時的に減少したために辞めた人もいました。しかし、プロのCEOであれば、目に見えない長期的な利益のために、このようなリスクを冒し、このような悪質な攻撃に耐えることができるでしょうか。
 
理論的には、どんなプロフェッショナルなCEOでも、長期的に優れたCEOになるという課題に立ち向かうことができますが、そのためにはイノベーションにコミットし、上記の3つの特性を採用する必要があります。ここでは、それを実現した2人のプロフェッショナルなCEOをご紹介します。

例外を理解する - なぜプロフェッショナルなCEOは成功するのか?

創業時のCEOというルールの見事な例外が、シスコのジョン・モーグリッジとグーグルのエリック・シュミットです。この2人がどのようにして上記のような問題を克服し、大成功を収めたのかを見てみましょう。

エリック・シュミット-創業者の良さとプロのノウハウの融合

エリック・シュミットは、グーグルで見事な成功を収めました。彼は、検索を中心に構築された当初のプロダクトサイクルを最大限に活用しただけでなく、AndroidやGoogle Appsなどの重要な新プロダクトサイクルの構築も監督してきました。興味深いことに、彼は創業者たちとチームを組み、彼らの知識、道徳的権威、長期的なビジョンの恩恵を受けることでそうなったのです。一見、当たり前のことのように思えるかもしれませんが、リーダーシップとコントロールを共有することは非常に難しいことです。そのためには、熱心なコミュニケーションと深い謙虚さ、そして厳しい妥協が必要です。これを実現した人はほとんどいません。だからこそ、エリック・シュミットは重要な例外なのである。

ジョン・モーギッジ -ひとりぼっち

ジョン・モーリッジは、創業者ではないCEOがハイテク企業を築き上げたもうひとつの素晴らしい例です。ジョンは1988年にシスコの2代目CEOに就任し、1995年に会長に就任するまでその任に当たった。ジョンがCEOになったことで、シスコの売上は500万ドルから10億ドルに、従業員は34人から2,250人に増えました。また、1990年には会社を上場させました。
 
彼はどのようにしてそれを成し遂げたのか?長年にわたって多くのシスコ社員と話をし、ダイナミックで革新的なプロダクトとM&A戦略によって、ウェルフリートやシノプシスといった猛烈な競争相手を打ち負かすことができたのを見て、ジョン・モーグリッジはハイテク産業の歴史の中で最も偉大なプロフェッショナルなCEOだったのではないかと思います。
 
彼は、上に述べたような特徴を、どの創業者よりも、あるいはそれ以上に伸ばすために、たゆまぬ努力を続けたのです。彼は頭が良く、知識が豊富で、タフで、革新的で、勇気があり、そして他のプロフェッショナルとは異なり、伝説的に安月給でした。彼はかつて、「ホテルの部屋から自分の車が見えないなら、それは払いすぎだ」と言っていました。 この魔法のような資質の組み合わせの結果、彼は完全な道徳的権威を獲得したのです。彼は、プロフェッショナルなCEOが偉大なテクノロジー企業を構築できることを証明している。しかし同時に、彼は究極の例外でもあります。
 
うまくいけば、次のジョン・モーギッジを見つけることができるかもしれません。もし見つかったら、彼を雇いましょう。そうでなければ、私たちの投資の一般的なルールは次の通りです。
 
大きなプロダクトサイクルを見つけた会社にプロのCEOを雇った場合、そのプロはそのプロダクトサイクルを最大化することはできても、次の製品サイクルを見つけることはできません。プロダクトサイクルを見つけるためにプロを雇った場合、あなたの会社はすぐに破滅してしまうので、ゼリーを手に入れてください。

すべての創業者はCEOになれるのか?

シンプルな答えは "ノー "です。CEOになるにはとてつもないスキルが必要です。会社の規模が大きくなればなるほど、より多くのスキルが求められます。スティーブ・ブランクは、彼の優れた「Scalable Startup」シリーズの中で、これらの必要なスキルの多くを見事に説明しています。しかし、創業時にこれらのスキルを持っている創業者に出会うことはほとんどありません。
 
そのため、創業者は会社経営に必要なスキルを実地で学ばなければなりません。しかし、それは多くの場合、惨めで衰弱した経験となります。私は、何百人もの従業員の責任を負いながら、仕事のやり方を学ぶことに伴うフラストレーションと疲労感を身をもって体験しました。私は、経験豊富なCEOがしないようなミスを常に犯していました。このようなミスは、お金や仕事の面で大きな損失をもたらします。
 
では、なぜ創業者がCEOの仕事を実地で学ぼうとするのでしょうか?それは、偉大な会社を作るための最も確実な方法だからです。
 
自分が長期的に会社のCEOになるために必要な能力を持っているかどうかは、どうすれば分かるのでしょうか?私たちの経験では、必要な特性は2つあります。
  1. リーダーシップについてのノート」で述べたようなリーダーシップ。
  1. 欲望 - 必ずしもCEOになりたいという欲望ではなく、何か偉大なものを作りたいという燃えるような、抑えきれない欲望と、そのために必要なことは何でもするという意欲
もし創業者がこのような特性を持っているのであれば、私たちは彼らに挑戦することを勧めます。もし失敗したら、次のエリック・シュミットやジョン・モーグリッジを探すのを手伝います。
(翻訳了)

考察

自分自身が創業者CEOのため、とても勇気をもらえる記事でした。また「プロCEOではないからこそ築けるものの相対的な優位性が年々増している」と感じています(大いなるポジショントークを自認した上で)。
 
それはこのエッセイでベン・ホロウィッツが記載しているものです。
 
DayOneから創ってきたプロダクト・チーム・組織、そしてそれらを通じて得てきたあらゆるものに対する知識、企業文化の構築、すべてのコンテキストを知っているからこそ可能となりうる大胆な可能性の切除などなど。
 
そして多くの場合で創業者は長い間貧乏のまま過ごします。それは僕自信もそうです。大きな資産を得ることなく、むしろ時間やそれまで蓄積してきたすべての資産を吐き出して会社を創り育て、プライベートが大変なときも集中力を乱すことが許されません。(たとえば自分の場合2017/6に創業し、2017/7に次男が大病であることが発覚。大きなプレッシャーを抱えた妻に寄り添うことができませんでした。大変な時間を過ごさせてしまったことを今も後悔しています。)
さてこうした強い集中が求められる環境に対しどう取り組むか。はじめに必要なのはスキルではなく人間性に依存するでしょうし、そして磨かれるのもまた人間性であると思っています。そして磨いた人間性を使ってCEOとしてのスキルを磨く、機会へアクセスしていくほか無いのだと思います。
 
自分も始めはただのプロダクトガイの一人に過ぎませんでした。でも今は素晴らしいCEOになりたいと願って日々を過ごしています。